Uma empresária chegou até mim com uma questão bastante objetiva: precisava olhar para o faturamento da empresa.
Havia uma desordem financeira, e ela queria organizar aquilo para conseguir crescer.
Começamos a olhar.
E, como acontece muitas vezes em uma empresa, o primeiro problema apresentado era a parte mais visível de uma questão maior.
Encontramos tarifas altas de cartão.
Essa era a superfície.
Onde você quer estar daqui a seis meses?
Quando começamos a conversar sobre a empresa que ela queria construir, fiz a pergunta que, para mim, muda completamente a qualidade de uma análise.
Era uma pergunta sobre direção, e não sobre faturamento.
Porque, dependendo da resposta, o que precisa ser organizado hoje muda.
Ela queria crescer.
E, quando olhamos para a empresa a partir desse lugar, o cenário ficou evidente.
Ela ainda não tinha controles básicos.
O estoque não estava estruturado.
Processos precisavam ser construídos.
Havia decisões importantes acontecendo sem os números necessários para sustentá-las.
E havia uma questão fundamental: ela ainda não conhecia, de verdade, o custo daquilo que vendia.
Então paramos.
Antes de pensar em crescer, começamos a construir a base para que esse crescimento pudesse ser sustentado.
Começamos pela precificação.
Quanto custa uma hora de trabalho?
Quais são os custos fixos?
Quais são os custos variáveis?
Quanto daquele preço realmente permanece na empresa?
Quanto precisa ser destinado para a operação?
Quanto existe de margem?
Perguntas básicas.
Mas perguntas que mudam a forma como uma empresária olha para o próprio negócio quando, pela primeira vez, os números começam a responder.
E foi interessante perceber que organizar a precificação ia além de colocar um preço correto em cada serviço.
Significava começar a enxergar a empresa como empresa.
A partir dali, outras conversas puderam acontecer.
A separação entre CPF e CNPJ.
A compreensão sobre quanto a empresa precisava manter como reserva.
A construção da reserva de paz, o dinheiro que permite atravessar os ciclos do negócio com mais segurança.
O entendimento de que também existe dinheiro que pode ser destinado a investimentos, desde que a operação esteja estruturada para isso.
Uma questão quase nunca está sozinha.
Talvez seja isso que mais gosto no trabalho com empresárias.
Você começa olhando uma tarifa de cartão e termina falando sobre margem.
Fala de margem e chega à precificação.
Fala de precificação e precisa conhecer os custos.
Fala de custos e percebe que os controles ainda não existem.
Fala de controle e encontra processos que precisam ser construídos.
E, quando percebe, a conversa que começou no faturamento chegou à capacidade daquela empresa de sustentar o crescimento que a empresária deseja.
O olhar de dentro é diferente do olhar de fora.
Para quem está de fora, esse trabalho pode parecer simples. Uma relação leva à outra, e a linha que liga uma ponta à outra aparece rápido.
Para a empresária, o mesmo caminho leva tempo.
Pode existir resistência.
Pode existir medo.
Pode existir cansaço.
Pode existir a dificuldade de enxergar a própria empresa de fora, porque ela está vivendo a operação por dentro.
E isso faz parte.
Uma coisa é saber que precisa olhar para o financeiro. Outra é conseguir sentar diante dos números, compreender o que eles estão dizendo e tomar as decisões que eles exigem.
Uma coisa é querer crescer. Outra é começar a construir as condições para sustentar esse crescimento.
Enquanto a empresária vive a operação, quem observa de fora enxerga as conexões.
O que um número está produzindo em outro lugar.
O que uma decisão está sustentando.
O que ainda não existe e já será necessário mais adiante.
A empresa que ela tem hoje e a empresa que ela está tentando construir.
E talvez esse seja um dos trabalhos mais importantes de uma mentoria: ajudar a empresária a enxergar o que, sozinha, ainda está difícil de ver, e transformar essa percepção em decisão.
Crescer começa antes do faturamento aumentar.
Às vezes começa quando uma empresária decide parar, olhar para a empresa que tem e construir a estrutura necessária para aquela que deseja ter.
E, nesse caso, a primeira decisão de crescimento foi justamente essa: parar de tentar fazer a empresa crescer para ensiná-la a sustentar.
Porque o crescimento chega até onde a estrutura consegue sustentar.